团队沟通

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　　团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通。是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。团队沟通是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对该领域的研究还不是很深入。

　　在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。

　　团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个抬水吃、三个没水吃”的故事。两个的目标明确,就是找水并下去，换到三个则大家怀有、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。

　　虽然一个有共同目标的团队不会由于其人数增多而不再称作团队，但往往人数增多可严重地影响到团队目标的一致性、能力及凝聚力。在简单情况下，如5个人在公旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大问题；因为共同目标清晰，帮忙也是出于自愿，无动机管理问题，工作简单及时间短，发生冲突的机率不高。但如果情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会拿500元金给5人，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。上述只不过是人数影响团队的一个极简单的例子，在智力工作，可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。有最大分别的，还是在激励体制的设计。有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息相关，但应该怎样互相协调及配合才能取得，他们则知之不多。一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息做出决定。然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。

　　另外，团队还要能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题（如延期）。共同词汇并不是指沟通所用的是不是中文，而是当一人说以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其他团队会清晰地明白且理解为同一个意思。我不会轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的影响，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，但由于两队人有共同目标且早已定义了清晰易明的共同词汇，结果合作得非常好的真实例子。在美国也常见同是讲英文，有人说编码完成，团队以为已集成及系统测试了，有则以为是已单位测试了，结果是连编译器也过不了。

　　团队需要团队，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力。每个团队都期望寻找具有合作的，但不能可以找到。所以，我不强调去控制人的灵魂，关键是要教学会去进行评判和承诺，也就是促使学会管理。只有做好能力的判断，才能在团队间建立一种信任，让人知道你不会开空头支票。

　　随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制生产方式为灵活的弹性生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应如今的市场，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。 那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队之间有效的沟通协作。

　　1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉·大内(William Ouchi)的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。

　　2、阿尔钦德姆塞茨团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何的行为都将影响其他的生产效率，因此团队间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队偷懒的有效防犯方法。

　　3、美国的斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。

　　4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。

　　大家也许在小时候就听过三个的故事：当庙里有一个时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。

　　当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。

　　这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。

　　如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会给专人负责。个人工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。

　　有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。

　　监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用经济学的概念来解释：即任何的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个的案例中体现地尤为明显。

　　而在个人工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。

　　由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。

　　所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各的分工、合作以及监督等职责的。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各职责的合理划分和，即是给团队内各都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。

　　所谓合理的划分，即每个团队内的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。

　　而所谓明确的划分，即是使每个团队的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各都必须对其本职工作负全责。

　　合理的分工使得团队内的各得到真正的“物尽其用”，每一个都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。

　　对进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。

　　分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。

　　由于团队内各背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。

　　那么如何解决呢？事明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。

　　团队内部自发的相互的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。

　　不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各是否完成自身职责进行考量，以及相应的惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各不负责任地个人利益的工具。

　　因此，监督的目的即是促使项目组内各都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。

　　惩罚的作用是矫正的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他以警示的作用。而激励的作用则是巩固对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他以榜样的作用。

　　监督的一般分为项目组内的互相监督以及于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。

　　三要素其实就是项目管理中“三个”难题的解决之道。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度团队协作能力的项目组，其所从事的项目毫无疑问一定是可以成功的。

　　那么对比“三个”的失败案例，我们看一下现实中成功应用的团队协作三要素的案例——举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。显然，一个作战小分队就是一个项目组，只有通过建立起良好的团队协作才可以确保任务的最终完成。

　　由于必须承担特种作战任务，突击队通常都是以小分队的形式来组织行动的。由于人数不多，因此每一个小队都根据队员的具体特长进行了最为明确的分工，从具体工作上分为班长、机枪手、通信员、突击手、狙击手、军医以及爆破手。他们都有各自相应的的职责，如班长负责指挥管理整个小队，并协调队员间的关系，类似于项目经理。而各个队员根据自己的具体工作也承担了相应职责，如通信员担负与总部及友军联系的任务，狙击手则负责狙击对方重要目标，军医则是各生命地保障。由于具体分工的明确和严格，因此每一个都必须尽自己最大的努力做好自己的本职工作，否则任何环节的差错都会导致小队的全军覆没。

　　而同时，小队间也必须进行默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才可以完成自己的任务，而将小队内的任何单独抽出来，放在敌人面前都会显得孤立无助。就好比将小队的核心——班长抽出来，显然单凭他一人是无法完成任务的。但是如果脱离了他的领导，小队也将因为领导、管理的混乱成为一盘散沙。

　　在作战时，小队彼此信任，同时也彼此互相监督。因为他们知道任何人不负责任的举动都会使任务泡汤，甚至让自己丧命。而上级的监督则来自于宪兵，因为如果单凭自己小队内部的相互监督，战友的友谊很容易形成一种包庇行为。至于励措施，则往往包括职位的升迁、军衔的提升以及荣誉章的颁发。而惩罚的措施则来自于军事法庭，一个或逃兵往往会被判处极刑。

　　这个成功的案例说明个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。在战场上如此，在商场上的项目更是如此。

　　一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队之间如何沟通是一门大学问。因为，之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。为此，我们专门收集了著名企业提高团队沟通技巧的7个方法，供大家借鉴。

　　美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“”面，只保留那些振奋的故事，极大地鼓舞了士气。

　　奥田是丰田公司第一位家族之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

　　爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时前世死因分析测试间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。

　　在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头的不待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

　　美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外。此被采纳后果然达到了预期效果。

　　美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。

　　表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。